Jak wojna na Ukrainie wpłynie na sprzedaż? Niepewność i ryzyko w biznesie, czyli jak się bronić przed „czarnym łabędziem”

Chęć minimalizowania ryzyka może mieć różnorakie skutki dla sprzedaży, czy też menadżerów, którzy podejmują decyzje w organizacjach. Po pierwsze może doprowadzić do zaniechania pewnych aktywności. Czyli może być tak, że firmy będą ciąć budżety na rozwój, na reklamę, na nowe projekty – a więc będą bardziej ostrożnie wydawać swoje pieniądze. Co więcej, prawdopodobnie menadżerowie będą dążyć do tego, żeby jak najbardziej minimalizować ryzyko czy niepewność, często robiąc zbyt radykalne kroki, nieopłacalne długofalowo.

Ryzyko to jest taka sytuacja, w której jesteśmy w stanie określić prawdopodobieństwo wystąpienia jakiegoś zdarzenia. Czyli przykładowo możemy określić, że biorąc udział w ostatnim etapie rekrutacji, w którym zostało już dwóch kandydatów, mam 50% szans na zatrudnienie. Oczywiście w biznesie jest często bardzo mało prawdopodobne, że będziemy w stanie takie prawdopodobieństwo określić, ale w sprzedaży jesteśmy w stanie przewidzieć prawdopodobieństwo sukcesu chociażby jakiegoś lejka sprzedażowego, czy też prawdopodobieństwo sukcesu jakiejś kampanii marketingowej. Najczęściej możemy to określić na podstawie naszego doświadczenia.

Natomiast niepewność to jest taka sytuacja, której my nie jesteśmy w stanie przypisać żadnego prawdopodobieństwa. Nie umiemy powiedzieć, czy coś się wydarzy, czy się nie wydarzy. W takich sytuacjach nie wiemy, jakie są szanse na nasze zwycięstwo – czy wygramy przetarg, zdobędziemy jakiegoś konkretnego klienta. Kiedy menadżerowie, biznes, sprzedawcy, handlowcy są w takim stanie ryzyka czy niepewności, to z psychologicznego punktu widzenia wiemy, że będą dążyć do tego, żeby je jak najbardziej zredukować. To z kolei może doprowadzić do tego, że będą musieli, jako sprzedawcy na przykład, zmieniać formę swojego działania. A zmienności my bardzo mocno nie lubimy. Nie lubimy zmieniać tego, co było sprawdzone, chociaż świat dookoła się przecież ciągle znacząco zmienił.

W przypadku działań handlowych, prowadzi to do kilku możliwych pseudostrategii działań handlowych. Pierwszą strategią jest „strategia na bis”, czyli takie trochę nostalgiczne przywiązanie się do tego, co kiedyś przynosiło nam dobry efekt. Uważamy jakieś rozwiązanie za dobre, bo zawsze działało. Jednak teraz przynosi rozgoryczenie, bo ponawiamy jakieś działanie, ale ono nie przynosi oczekiwanych rezultatów. Nie wzięliśmy pod uwagę właśnie tej zmieniającej się rzeczywistości. Świat dookoła się zmienił, my robimy ciągle to samo, ale nie dostajemy tego, czego byśmy oczekiwali. To powoduje, że na przykład w handlu sprzedawcy podejmują te same działania co zawsze: jeżdżą do tych samych klientów, stosują te same metody i techniki sprzedaży, a ostatecznie sprzedaż zaczyna im maleć.

Dokładnie tak. Ale to nie jedyny błąd. Drugą taką pseudostrategią będzie tak zwana „ucieczka do przodu”. Jest to taka sytuacja, w której zajmujemy się wszystkim dookoła, łapiemy się każdej możliwej okazji i każdego możliwego działania. To powoduje bardzo duże rozproszenie energii, brak panowania nad ciągłością sprawy, często też wyczerpanie ludzi w danej organizacji. Robimy bardzo dużo rzeczy, a ostatecznie nie zajmujemy się naszą kluczową sprawą, na której zarabiamy pieniądze, czy która jest związana z realizacją naszych planów. Reasumując, robimy bardzo dużo czynności, próbujemy wszystkiego po trochu, a ostatecznie żaden temat nie jest dociągnięty do końca.

To z kolei powoduje przejście w kolejną strategię , którą można porównać do takiego konaru drzewa porwanego przez nurt rzeki. Ten konar jest niesiony przez nurt i obijany przez wszystkie kamienie, jakie napotka na swojej drodze. Poddajemy się biegowi wypadków, oczekujemy na lepsze czasy, jednocześnie nie mając perspektywy rozwoju. Czujemy pewien regres naszej działalności, co oczywiście jest demotywujące dla ludzi.  Z tego nurtu jest bardzo trudno wyjść.

Z jednej strony mamy czarne łabędzie, czyli niespodziewane czynniki, jak na przykład pandemia czy wojna na Ukrainie, które mogą się pojawiać, ale nie wiemy kiedy i w jakim stopniu będą na nas oddziaływać. Z drugiej strony jednak mamy coś, co nazywane jest dramatem indyka. Żeby zobrazować to zjawisko, posłużę się opowieścią. Mamy indyka, który każdego dnia żyje na fermie według tego samego scenariusza – wstaje rano, dostaje jedzenie, potem idzie na wybieg poskubać trawę, potem odpoczywa. Na koniec dnia znowu dostaje ziarno i idzie spać. Kolejnego dnia jest dokładnie tak samo. Tak mija indykowi miesiąc, kwartał. Jeśli zapytamy indyka, jak będzie wyglądał jego kolejny dzień, powie nam, że tak samo jak wszystkie poprzednie. Ale indyk nie wie, że zbliża się Święto Dziękczynienia. Dla indyka oznacza to, że będzie miał ściętą głowę.

Tę przypowieść możemy odnieść do biznesu. Kiedy mamy bardzo spokojne warunki biznesowe, kiedy biznes idzie bardzo mocno do przodu, mamy klientów i zarabiamy, to nie jesteśmy w stanie - jak ten indyk – przewidzieć, że coś się może zmienić. W sytuacjach, w których jest w firmie dobrze, bardzo często firma przestaje być czujna na zjawiska mogące jej zaszkodzić.

W historii wielu globalnych, doskonale znanych nam wszystkim firm, możemy znaleźć takie wydarzenia, które zostały zbagatelizowane, w konsekwencji czego wywołały sytuację kryzysową. Takim przykładem może być Nokia, która zlekceważyła pojawiające się telefony dotykowe. Nie zareagowała na zmianę na czas, co kosztowało ją utratę pozycji jednego z liderów w branży. Kolejny przykład to IBM. Brak reakcji na zmiany rynkowe sprawił, że firma straciła swoją rolę w sektorze. Każda z tych sytuacji to właśnie przykład na syndrom indyka.

Czarnym łabędziem może być więc także zmieniający się na rynku trend, pojawiająca się konkurencja, zmienna preferencja klientów, nowe pokolenie konsumentów, którego potrzeby zbagatelizowaliśmy, a konkurencja idealnie i na czas je rozpoznała.

Wszystkie skutki, które wynikają z niepewności i ryzyka, są często spowodowane dość niskim poziomem świadomości, zrozumienia występujących zdarzeń i problemów, jakie z nich wynikają. W efekcie trudno jest przewidzieć, jaki będzie skutek wszystkich podejmowanych działań, co może prowadzić na przykład do wydłużenia procesów planowania albo może prowadzić do wydłużenia procesów sprzedażowych.

Zmienność, ryzyko, niepewność, czy też wspomniane czarne łabędzie, jak ostatnio wojna na Ukrainie, mogą powodować, że na przykład rosnące ceny, z którymi mamy teraz do czynienia, będą wpływały na kontrakty, które były zawierane jeszcze całkiem niedawno. Umowy w wielu firmach będą wymagały prawdopodobnie renegocjacji warunków. To będzie powodowało, że handlowcy, którzy musieli kiedyś włożyć bardzo dużo pracy w pozyskanie nowego klienta, teraz muszą mu zakomunikować nowe warunki handlowe. Nigdy nie jest to łatwe, bo przecież na coś się umówiliśmy, a teraz musimy to zmienić. Nie należy się tego jakoś szczególnie obawiać, bo partnerstwo w biznesie też na tym polega, żeby wspólnie stawiać czoło problemom i mieć dla siebie nawzajem zrozumienie.

Podejrzewam, i tak też wynika z mojego doświadczenia, że każdy z nas zdaje sobie sprawę z tego, w jakiej sytuacji się wszyscy znaleźliśmy, a ta otwartość na rozmowy w wielu przypadkach będzie znacząca. W szczególności, jeśli mówimy o większych biznesach, usługach czy produktach, które są droższe, bardziej wartościowe. W takich przypadkach relacja biznesowa jest budowana długofalowo i tego typu rozmowy jest łatwiej prowadzić, bo mamy większą otwartość na to, żeby po prostu móc porozmawiać i znaleźć wspólnie rozwiązanie.

Kluczowe będą tak naprawdę dwie kwestie. Pierwsza z nich to nieuleganie takim pułapkom myślenia, czyli schematom działania, które sprawdzały się w czasach stabilnych warunków gospodarczych. Ważne jest, żeby na chłodno przeanalizować sytuację i zaplanować nowe rozwiązania, które będą adekwatne do okoliczności. To, że jakieś nasze działania były efektywne kiedyś, wcale nie oznacza, że muszą zadziałać teraz. Warto wykorzystać metodę, którą nazywamy „worst case scenario”, czyli najgorszy możliwy scenariusz wydarzeń. Metoda polega na identyfikacji zagrożeń, ocenie prawdopodobieństwa ich wystąpienia i zabezpieczeniu się przed nimi.

Musimy jednak uważać, aby nie koncertować się na zagrożeniach mało prawdopodobnych. Może być tak, że odkryjemy jakąś drobną, nieistotną rzecz, na którą potem w planach zaradczych poświęcimy mnóstwo cennych zasobów np. czasu. Warto pamiętać też, że nie zawsze radykalna zmiana jest dobra. Nieuleganie panice i opracowanie scenariusza na spokojnie, na pewno jest lepszym rozwiązaniem. W sytuacji niepewności i ryzyka nie zawsze radykalne kroki się sprawdzą. A jeśli z chłodnej kalkulacji wyjdzie nam, że jednak to jakiś stanowczy krok uratuje naszą firmę i mamy na to poparcie w danych, odważmy się ten krok zrobić. Nierzadko może on uratować firmę.

Druga kwestia to umiejętność radzenia sobie ze stresem i opanowaniem emocji. Warto cały czas pamiętać o dobrostanie psychicznym swoim i swojego zespołu. Pracownicy też przeżywają momenty niepewności gospodarczej, bo to od nich często zależy też ich praca. Odporność psychiczna wszystkim nam się przyda.

Dziękuję serdecznie.